提示语：

成功的企业有相似的基因，优秀的企业家有相似的气度。“G20管理力”与成功企业的优秀企业家们“零距离”沟通，与业界分享他们眼中的领导力与管理力。

本期推出《中国企业家》对中国500强企业、连锁餐饮第一品牌“真功夫”董事长蔡达标的高端访谈，正是他，向刘邦学习领导力，向丰田学习管理力——借助用友NC系统支撑，带领真功夫由“野蛮扩张”的“假速度”转向精细化管理、规模化复制的“真速度”。

真功夫餐饮集团董事长蔡达标

《中国企业家》：今日资本的徐新两年前曾说“上市之后真功夫更为关注的将是赢利，而不是发展”，我可否理解为当时的真功夫尚未实现盈利，而现在依然只顾及发展?

蔡达标：我理解徐新当时的意思是，在未来两三年，真功夫还需要在人才培育、系统建设、品牌推广方面投入花大笔的钱。例如一个店长就需要培养2年，开到1000家门店时，那需要请多少个店长?企业一旦上市，这些钱就不敢花了，一花钱利润就会掉下来，股价就会下跌，还是要在上市之前把工作都做好。

《中国企业家》：据您的员工描述，媒体昔日勾勒出的那个张扬激进、武拳挥掌的蔡达标形象已经有所失真，您现在即使在公司董事会上也极少发言，大多数都是在倾听，把自己定位为“教练”，为何连“裁判”都不是?

蔡达标：教练如果踢前锋，肯定所有的球员都会将球传给教练，这样企业只会越做越累;既当教练又当裁判也不行，我个人的行为和理念已不能覆及当下的企业规模，我需要去听别人的看法，同时放手让他去做。

《中国企业家》：作为董事长，您实际上无法完全放权，在推进三个基因融合方面，公司内部有没有存在过异议和不理解?您有没有执掌着某些方面的底牌控制力?

蔡达标：我是比较支持创新的，但是一些决策、一些变革，一部分人老是不理解，思维相对保守。例如在金融海啸最猛烈的时候，我们平均一个工人1个小时完成2.5笔单，那时候存在一些思想和我一样激进的人，认为可以改进到3.5笔单，但是大部分人认为还是不去改进更为稳妥。最终，有个人提出来可以改进到4笔单的方案，我一听就拍板了。事实证明，激进的判断是正确的。

如今，大多数时候的决策都是经过周密分析的，从2008年开始，我们就开始公开讨论、投票，一旦决定了，执行的时候就不允许出现抵触。我们有一个足球，在策略上达成一致的管理层都要在上面签名，日后如若违反，对不起，请他离开。我相信放权，集权与放权的临界点就是找到人才，而且有一套有效的机制来管理，不在乎谁大谁小的问题。

《中国企业家》：作为一个中式快餐连锁的老板，您是怎么意识到信息化流程管理这么一个偏IT的概念?

蔡达标：2007年9月，我跑到日本丰田汽车公司学习标准化——尽管后来丰田“踏板门”爆发，但不容否认它已经把标准化制程做到极致，同时它扬弃了单纯的规模经济概念，能够处理小量多样的生产，并把库存降到最低。我做了这么多年中式快餐，倒是疏忽了这些。回国后，我们便找到了用友。

《中国企业家》：记得您在两年前做客某访谈节目时，曾说过自己崇拜刘邦，为什么？

蔡达标：还有刘邦身份的转变，在战争初期，刘邦还只有屁滚尿流、望风远遁的份儿，可就这么一个亭长出身的小无赖，最终开创了西汉基业，正因为他看重后勤的这两道线：人力资源线、粮草运输线

【管理案例】寻找真功夫的真速度

真功夫尚处于“内功修炼”阶段，由“野蛮扩张”的“假速度”向精细化管理、规模化复制的“真速度”轨道调头，这个轨道的下一出口便是1000家店。

走在当下的广州街头，雨后春笋般中式快餐连锁或多或少地透露出“真功夫”模仿者的印记。相反，真功夫董事长蔡达标这个将门店开在肯德基对面的“野蛮人”，却在风口浪尖放缓了扩张的脚步。

风口浪尖的措辞并不夸张。毕竟，在将中餐这个“一个师傅一个味道”的产业进行标准化改造的征途上，真功夫无疑是最具“野蛮生长”的本土黑马。不过，这匹黑马跑得实在是快了些，特别是在2007年下半年，真功夫直营店几乎以“三天开一店”的速度在全国范围内攻城略地。同期介入的今日资本、中山联动两家风投虽未在资本回报上提出明确的时间点，但依照今日资本徐新2008年的规划，真功夫筹划上市的时间点会敲定于2010年-2011年，届时预计分店将开到800-1000家的规模。

有人说“300家”是真功夫扩张失控的临界点，真功夫放慢脚步是因为管理软肋吗?6月份，广州天河城41层“真功夫”总部，记者采访蔡达标时，正值其第355家分店开业不久。简单的寒暄过后，面对记者的疑问。他首先将扩张放缓归因为金融危机：在充满变数的2008年、2009年中，“真功夫”地处东莞这个海啸的“感冒”重灾区，若还想延续“大牛市”时期的“野蛮扩张”已不现实。

反思“野蛮”假速度

蔡达标一如既往的慎言，他知晓外界的质疑，他知道大家都在看他——看他的招式真伪，看他的功夫良莠。

不过，对于早已将版图扩张至华北、东北的真功夫，东莞一隅60多家门店的增长乏力无关大局。蔡达标随即解释，“即便在两年经济低迷期，真功夫依然支撑了近2万个就业岗位，连续5次为底层员工加薪，为中层管理者筹办‘米饭大学’，送高管们念MBA、参观丰田汽车公司，利润在效率提升下几乎毫发未损。”

真功夫目前面临的问题，实乃国际餐饮连锁巨头或多或少都会面临的“长大的困境”。此前依靠“人海战术”填充的虚胖身躯，也难免陷入亦步亦趋的尴尬。

“事实上，公司在应对大环境突变上早有准备，真功夫目前的问题，主要还来自于自身。企业在扩张初始期的圈地之术，并不能作为长久的生存策略来考虑。”蔡达标话锋一转，2008年那个尚在做客“波士堂”时声言“只有敢蹦极的人才能成为我的员工”的激进形象，无疑正在对16年的“野蛮生长”进行审慎的复盘、反思。

纵观国际餐饮连锁行业，“300家店”这一不大不小的规模正处于一个微妙的节点，当年的肯德基、麦当劳也都曾经亲历过：300家之前，连锁企业完全可以依靠“人盯人”的模式生长，甚至发生意料之外的扩张也未尝不可;300家之后，创业激情及业绩增长掩盖下的扩张漏洞开始渐露头角，队伍大了，来自各个分支的声音也会无序地拥堵在决策者耳边，干扰其领航判断。

在商业实体与上市资本实现对接的皆大欢喜之前，真功夫正在对此前速成的“虚胖”身躯进行一次“基因补充”：将肯德基、麦当劳两种基因同时注入“真功夫”。

寻找真“速度”

在操刀此次基因“嫁接”手术的真功夫CIO王磊眼中，真功夫由300家向1000家店的扩张过程是制胜关键。“300店是个节点，企业已经具备了扩张的能力，要求控制力、执行力同时摆好，否则不知何时就会跑垮。此前还可依靠‘人盯人’、‘听报告’的原始模式，此后信息化监管则是个必须品。”

“1000家店之后，企业规模已经非常庞大，对于方向的判断则完全来自于信息流，2000家店之后，信息流的贡献则不大，届时更需偏重的是策略布局。”

目前，真功夫尚处于“内功修炼”阶段，由“野蛮扩张”的“假速度”向精细化管理、规模化复制的“真速度”轨道调头，这个轨道的下一出口便是1000家店。在300家通往1000店的狭长轨道上行驶、换挡、加速直至冲刺，这才是真正的“速度考验”。

蔡达标将此归结于真功夫与生俱来的“半杯水”基因——水满则溢，而半杯水却有无限可能：麦当劳执行力较强，但欠缺思考性，肯德基控制力较强，但系统掉头难;真功夫是此前两个基因都存在，但是做的都不够;三者融合，则需借助用友NC生产链、采购供应链、物流配送链、人力资源的管控，起到“上善若水”的作用。

蔡达标说，“如果有‘半壶响叮当’的可能，我会随时往半杯水里填充东西，虚妄的响越来越少，直至没有。”

这也可归结为一次豪赌式的“刮骨疗伤”——这招，蔡达标当年在毅然弃用价值几千万元的“双种子”品牌，转而启用更富冲击力的“真功夫”品牌时已经使用过。在坚持做“米饭专家”，还是卖更多层次产品的豪赌上，蔡达标赌赢了。但是这一次还是有所不同——牵涉风投与资本。

毕竟，成也资本、败也资本，中式快餐连锁企业的发展并不缺乏这样的案例，资本之痛的前车之鉴让蔡达标处理上市问题的时候，显得更加谨慎。“有意放缓脚步，为未来更好地驾驭资本下注，这是真功夫的真‘功夫’。”

39岁正值事业如日中天的阶段，蔡达标坦言伴随基因重组过程的推进，自己正在退居看台席，前场完全交与洪人刚、张帆、王磊等职业经理人去盘带、传球、射门。如同办公室墙上挂着的“若水”二字，蔡达标将自己定位于一个因势利导、人尽其才的“教练”——“连裁判都不是”。

不过，蔡达标“野蛮生长”后的“理性扩张”更多来源于2009年公司内部爆发的那场危机，那段犹如从幽暗狭窄的隧道中走出的经历已然成为他“审慎经营”的基石，虽不足为外人知晓，但显而易见的是，在家族式企业向上市公司成长的进化中，真功夫这架高速列车的方向盘最终牢牢地掌控在蔡的手里。