中国电动自行车的消费主力在乡镇，以新日电动车公司为例，乡镇销量占到业务总量的约三分之二。1999年，当其董事长张崇舜准备向市场推出产品，面临与现在不少消费品公司相似的一个困惑，即采取何种方式在广袤的乡镇进行布点？

当时，行业普遍采用省级代理制，由代理商充当资金和物流平台，新日作为品牌运营公司专注于研发设计和品牌营销，本土家电企业就多采取类似方式。然而，张崇舜放弃了行业通行做法，采用“淡化一级、强化二级、关注终端”的策略，在北方市场全部采用地市级代理，要求经销商在各县建立销售服务点，培训由新日来做；而到后来公司开辟南方市场时，做得更绝，采用“点对点”模式，市级代理都不用，直接和一线销售门店接触。新日副总裁胡刚将此模式总结为八个字：“扁平渠道，乡镇专卖”。

之所以跳过大区和省级经销商，直接发展二三级市场即县市级代理商，相当部分原因在于担心经销商力量“尾大不掉”：如果省一级代理商话语权过大，厂商极容易受到其牵制，比如流动资金遭到占用，如今，最大的代理商销售占比不到5%，没有任何单一主体可与新日分庭抗礼，而其资金政策也可以非常强硬，应收账款极少，即便允许赊销，代理商也要提供抵押，基本不存在坏账的问题。由于经销商下订单要先打款，形成占款，某种意义上倒有点“类金融”的意味。

“其实，经销商体系一样存在风险，主要品牌之间总在相互争夺优质经销商资源，如果企业稍微停滞不前，甚至业绩下滑，非常容易树倒猢狲散。”胡刚说。

此外，大区、省、地级市层层代理，中间层级多，“雁过拔毛”，意味渠道方面要沉淀大量费用，渠道扁平化之后，中间交易成本降低，且信息上传下达非常快，新产品、新促销政策以及大的价格调控可以一步到位。

然而，中央集权式的扁平化管控体制，其建立和维护都不容易。厂商要独立完成区域布点，前期渠道开拓投入巨大，新日的渠道创设之初，张崇舜亲自跑遍全国800多个县，连续一个月每天跑600公里。而胡刚用一个“累”字来简单概括渠道管理的艰辛。比如，传统厂商，一旦新信息发布，只要给每一个省份发一个电子邮件或传真，不过二三十个，新日则直接对接着全国超过1000家经销商、五六千个门店。

为此，新日总部建立了规模庞大的渠道管理部、客户响应中心，进行分区管理。不过，胡刚坦言，公司总部目前还无法做到对终端进行标准化严格管控，“比如，我们只能提供最终指导价，很难控制经销商在乡镇的最终零售价，因为精细化管理需要派驻团队到乡村，管理成本过高，不值得。”

由于5000多家门店直接向公司下单，总部必须建立快速的订单响应能力。新日除了在无锡、襄阳和天津三个城市进行战略布局，统一接单、分散制造、就地发货之外，内部产销环节的快速联动亦至关重要，张崇舜曾经公开表示，“经销商头天下单打款，我们第二天上午就能将货生产完发出去，这就叫‘速度决定成败’。”而胡刚提供的数据说，从接单到发出车辆大概平均只要2天。

新日有几十个客户代表负责接收订单，然后将订单提交到物控部门，物控部门进行订单评审，评审通过后，形成物料计划，然后分配到不同生产线制造，以生产排单这一最简单的环节，不仅要熟知每道生产工艺的时间，同时需动态了解数以百计的零配件的库存情况，及时向超过300家供应商补货，确保安全库存，为此，新日采用了包括用友U9在内的ERP系统，以期实现内部信息的实时共享。根据胡刚提供的数据，现在其库存周转率一个月超过8次。

事实上，由于电动自行车新标准迟迟没有推出，行业依然存在政策风险。不过，新日渠道扁平化的尝试以及为此在组织和供应链方面的准备，对于不少有心“进镇下乡”的公司，依然有着探路的积极价值。